日本のＩＴが抱える問題とそのひとつのこたえ

取り上げようとした内容があまりにも難しすぎたので、このブログの発行が遅れたことをお詫びします。夜中に時間に追われてブログを書くと筆が滑って言わなくても良い予告なんかしてしまうので要注意でねぇ。「次回は、それに加えて日本のＩＴ業界がどのようにして成長し、現在どこにその需要が見込まれるのか、問題はどこにあるかそして、我々はどこを目指しているのかについて考えていきたいと思う。」これは、別のレポートで20枚ぐらい書いてみたのだけれども・・・どこかの財務大臣が「もはや経済大国ではない」といったような雰囲気で決して褒められたものではないので辞める。正直に言えば、ごめんなさい。これをＡ４で２ページ以内に要約してしかも世間に公表できるレベルのものが書けるぐらいならとっくの昔に学問の道に進むか、本格的な戦略コンサルタントになっている。（大体、よく読むと何を予告しているかよくわかんない・・・いかんなぁ）

まず、そのひとつの切り口として現状の日本のＩＴについてどのような問題がそこにはあるのかという切り口で考えてみた。日本におけるＩＴプロジェクトの発注総額の７割強は大手４社が受注していると言われる。そういった寡占化が進む厳しい業界環境の中にあって、ＩＴゼネコンと呼ばれる元請けから1次請負、２次請負・・・という下請け構造により、技術者の供給と受注の安定化もと稼働率の向上と開発工程全般のコストダウンを実現していると言っても過言ではない。昨日の会社説明会でも、「御社はベンダー系の開発は一時受けでしょうか」という質問があったぐらいだから、我々のような小さい規模の会社がどうやってお客様を得ているのかはとても、一般論では語れない話なのだと感じた。

因みに、エンジニアリング会社でも建築の会社でも一時請けの会社＝プライムコンストラクタである。これは、多分多くの国で一般化している呼び方で、日本のＩＴだけが特別なのではないかと思う。建設は、イギリスなどでは同じようなしくみは持っているらしくプロジェクトの全責任をもつプライムとそれぞれの受託先は分かれるが、それは、ものを創るだけでなく長い期間とファイナンスを含めた広範囲のプロジェクト活動だからであって、動く金額が全く桁違いである。こう考えると日本のＩＴ業界でいかに寡占化の影響が大きかったかがわかる。

そんな現状の中で、理想的なプロジェクトとは、プロジェクトのフェーズ毎に発注者と受注者の間で開発範囲や作業範囲を合意して開発を進めることが可能な「計画ドリブン」のものつまりウオーターフォールモデルのものと考えることができる。フェーズ毎にＱＣＤのリスクマネジメントを行い、コスト削減や付加価値の向上を実現する。そして、決して工程が後戻りすることはなく、変更が入った場合にはＱＣＤのトレードオフを判断して全体最適な決定を行いプロジェクトが粛々と進捗していく。こういうプロジェクトがきっと世間にはあるのだと思う。一方で現状を見ると、フェーズ毎の進捗を守るために必ず面倒な問題を先送りしているプロジェクトも多い。下流フェーズ、特にシステムテストあたりでの問題が爆発するプロジェクトの比率はどのくらいなのだろうか。スコープの定義を機能数だけで考えた場合、設計書の不備による仕様変更や再設計は、どのように管理されるべきなのだろうか。大きなシステムの場合、システム全体で考えたときに影響をおよぼす矛盾が潜んでいることを予測し迅速に管理することはとても難しい。

概算見積もりでは、納期と大枠だけが決まっているだけで見積もっているので、インターフェースや技術的な要素が決まった頃にはその仕様が大きく膨らんでしまうことはよくある。そしてその費用については、請負契約者であるＩＴ企業側が負担せざるを得ないということも実際には多い。しかし費用の超過がなかったとしても、実は解決できない大きな問題はもうひとつある。それは、スケジュールが変更になることによるビジネス全体に対しての期間損失である。お客様がプロジェクトルームで受託会社やＳＩｅｒの社員と一緒に仕事をしたいと考えるのには、こういった理由がある。新しいビジネスモデルを目指す新進気鋭の会社であればなおさら、ビジネスロジックの変更は多い。だからこそ、お客様の立場で問題が発見した時にちゃんと報告して、一緒に考えてくれたらいいのになぁと考えておられるのだと思う。（その場合にはスコープは度外視して考えてくれということ）確かに、場所が違うところで開発していてコミュニケーションの問題等で発見が遅れるよりは、リアルタイムで問題を発見してプロジェクトのリスクを顧客側のプロマネが理解し、判断できるというメリットがある。少なくともそのグループの中での「全体最適」は保つことができる。それが、常駐させたいお客様側にとっても、我々にとっても有効策のひとつであると思う。また、そういう仕事では我々もお客様の仕事を間近で見て、業務の理解を深めることもできる。トラブルを解決しながらいろいろな業務ノウハウを蓄えることができる。だから、弊社では常駐して仕事をすることは特に厭わない人が多いのだということも私は理解している。

しかし、そういったことはお客様と我々の間での信頼関係が無ければ、それこそ偽装派遣となにも変わらないことになってしまう。我々は、お客様の指示に従う技術者ではなく、お客様と共に考え答えを出していくプロの技術者であるということを常に考えている。そういう仕事のキャリアパスを明確化することと各自の高い目標意識を磨くことの重要性を切に感じる。10年先、20年先にみんながしあわせである為に私はこういった問題に真剣に取り組んでいく。ＩＴ業界の最も大きな問題は、そういうことにどこまで真剣に取り組んでいるのか、外からはわからないことなのかもしれないけれど。
ものつくりの技術の上に立った真のプロフェッショナルなＩＴエンジニアはそんなに簡単には育たない。また、こういったスペシャリスト系の企業はなかなか規模としては拡大できないということは経営の常識のひとつらしい。それに加えて、コンサルティングに比べてはるかにＳＩの失敗するリスクは高くビジネスを支える責任も重い。
そんな仕事をちゃんとできる社員が育っている会社は少ないから、我々ヒューマンシステムがこれからも成長できるのだということ。我々の仕事の完成度を上げることがひとつの答えであることを私のひとつの答えとして考えた。